杭州博思企业管理咨询有限公司成立于2001年，经过多年的实战磨练，已成为浙江为数不多具有自己成熟的运作模式、自己的方法论和工具体系的管理咨询公司。长期以来为浙江、江苏的企业，特别是众多的民营企业提供专业化的管理咨询服务。

杭州博思企业管理咨询有限公司立足于江浙大地，确立了以战略咨询为引领，组织、流程改造为基础，人力资源（选、育、用、留）为核心，文化管理为价值导向的咨询体系框架。数年来，持续一贯地在这些领域内播种、耕耘，也结出了丰硕果实，并为多家企业提供了管理咨询服务，形成了丰富的实证案例 ，包括数以百计的股权激励，战略、组织、流程、绩效、薪酬、企业文化案例。

我们客户包括大型央企如中国兵器装备集团（2016年，《财富》世界500强排行榜，位列102位）；大型地方国企，如浙江能源集团(截止2014年底，总资产1837亿元，所有者权益869.7亿元，位列中国企业500强第169位、中国企业效益200佳第52位）；大型外资企业如 康宝莱（纽约证券交易所上市公司，股票代码：HLF），荷兰Logo国际时装集团下属专营品牌服装的连锁零售品牌WE；数十家民企五百强企业，如：浙江元立集团、浙江万马集团、江西长力远成集团；多家上市公司如三变科技（股票代码002112），思美传媒（股票代码002712）、宁波精达股份（股票代码603088）、浙江华友钴业（股票代码603799）及数百家中小企业。

杭州博思企业管理咨询公司提供专业的薪酬管理咨询解决方案， 通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即薪酬体系，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。

（一）技能薪酬体系 　　员工在培训之后工资的上涨是因为自身技能水平的提高或是技能数量的增加，按照技能制定薪酬体系可以让员工自主参加企业组织的各种技能培训。 　　（二）职位薪酬体系 　　员工通过培训增强自身的能力，可以承担更大的责任，担任更高的职务，在员工得到职位提升的时候，薪酬也会提高，建立职位薪酬体系也可以调动员工参加培训的积极性。 　　（三）能力薪酬体系 　　能力薪酬体系是基本的薪酬决定体系，它的建立需要考虑到技能、人格特征、知识、动机等多个因素。对这些因素进行选择时，企业应该考虑到对于企业战略实施的意义和为企业带来的价值。

 要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。 一、安全感 员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。 二、有盼头 也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。 三、适当的压力 压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。 四、与努力匹配的回报 其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。 五、考核指标尽量量化 杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。 六、考虑员工的现实处境 要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。

杭州博思管理有限公司根据企业需求，提供专业、定向、定标、定效的薪酬管理系统服务；根据企业个性化差异为企业量身定制差异化薪酬管理咨询服务。我们将关注客户长远利益，致力于企业薪酬管理水平提升，打造企业特种。以脚踏实地，务实高效，严格执行系统化、专业化、科学化、专业的操作规范和专注的服务意识及流程在这个行业树立全新的薪酬体系标杆。制定实际薪酬要考虑的因素 让一帮打拼的兄弟拿死工资，那是一个人的公司； 让一帮打拼的兄弟持有股份，那是一群人的公司。 一个人的公司，叫私司，老板注定了劳心劳力， 大家的公司，才是公司，老板注定了身心解放。 一个员工最大的不幸，是认为老板必须要给我股份，却忘了自己应该先为公司创造价值； 一个老板最大的不幸，是认为给员工的钱已经够多，却忘了应该站在员工的角度来思考。

不同比例的薪酬组合带来不同的激励目的 长短结合 　　年度绩效奖金及特别嘉奖等短期激励措施对人的激励效果的延续时段相对来说比较短，而长期激励计划和福利激励效果的延续时段相对来说比较长，同时起到对优秀员工的保留作用。欧美企业的高管薪酬中绝大部分都是来自基于股票的长期激励收入。近年来，许多中国企业为了激励高层管理人员及关键骨干员工长期为企业的发展效力，也纷纷要求我们为他们设计基于股票或现金的长期激励计划，使他们的报酬与企业及个人的长期工作绩效挂钩。 　　综上所述，不同的经营战略、组织状况及人才结构，要求我们分别将连接战略、适应多行业及不同职群的多元薪资结构、外在薪酬和内在薪酬的内外兼顾、刚性固定薪资与柔性浮动薪资的刚柔相济、长期的激励计划和短期的激励计划的长短结合加以巧妙的组合搭配，才能达到对企业所需要的优秀人才的吸引、激励、保留和发展的目的，使薪酬的投资能真正牵引员工展现企业实现战略所需要的关键价值、关键行为和关键战略结果