这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是,H&M设计了两条供应链:管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS(OfferFollowupSystem)的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商,H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时,使成本控制到最低,因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里,更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。 “H&M给我们的代工价格压得极低,但量却很大!”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同,H&M只和加入其名录的供应商合作,门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。
华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍,H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言,10几万件的订单,从衣服打样到走货,至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们,我们首先要做样衣给它确认,待修改意见返回后,我们开始生产推销样,一般是20多件,再次确认无误后,才进行大批量生产。”
远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度?“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕,H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里,汇报给瑞典总部。当产品生产出来后,华源会将货物送到海关,由第三方物流公司交付给H&M。“一般货物是走海运,虽然慢,但最经济。”
他们采取了一系列大胆而全新的措施:如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理,但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式,进行三个品牌的联合促销,原料由公司统一采购,配送,控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴,把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止,集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%,而且1998年全年及1999年上半年,所有三个品牌的连锁营业额都出现增长,集团出现了蒸蒸日上的新景象。
大卫·C·诺瓦克(DavidC.Novak)分别于2000年1月1日和2001年1月1日开始担任百胜董事会和首席执行官。同时,他还是摩根大通的董事。
2002年3月,百胜宣布收购总部位于美国肯塔基州列克星敦的YorkshireGlobalRestaurants旗下的两个品牌:艾德熊和海滋客。与此同时,公司更名为百胜。
2002年5月,百胜全球餐饮集团仅以3.2亿美元的低价就收购了美国艾德熊公司的全部股份。
2009年12月7日,百胜与香港怡和集团正式签约,百胜将肯德基台湾区经营权售予怡和集团。
2011年11月7日,商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。
2012年1月11日,百胜收购小肥羊终获独立股东批准,百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。
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